【オープンイノベーションの手引き②】 ステップ（2）社外連携の「悲劇」は回避できる 本当にあった経営会議のワンシーン
日本のイノベーション創出を促進しようと、経済産業省は、事業会社とスタートアップによる連携の手引きを取りまとめています。しかし、そのボリュームは膨大です。本連載は経産省の手引きをベースに、オープンイノベーション支援をおこなうeiicon company（エイコンカンパニー）代表の中村亜由子が、社外との事業提携を成功させるための各種ノウハウをわかりやすく解説するコラムです。業界の第一線に立ち、その課題と動向を熟知したプロがアドバイスします。
連携における失敗事例と乗り越え方 その1
「オープンイノベーションは手法だが、新規事業において、“正解”はないのだから、実践してみて初めてわかることが必ず出てくる」と前回述べた。ただ、オープンイノベーションは手法に過ぎず、やり方が分かっていれば回避できる事態があるのも事実である。そこで、2回にわたって「連携における失敗事例とその乗り越え方」について、いくつか整理する。
オープンイノベーションという言葉を独り歩きさせない
まず、よくある失敗事例としてお伝えしたいのは、「オープンイノベーションという言葉の独り歩きによる悲劇」である。オープンイノベーションという言葉を決して独り歩きさせないこと。これが鉄則だ。
下記は本当にあった経営会議のシーンである。
経営会議にてオープンイノベーションで実践していく領域が定められ、その場では「オープンイノベーションで実践していくこと」が決定し、その場は終了した。
「オープンイノベーション」は各人に様々に解釈されたまま時間が経過し、いつしか都合の良い言葉に変換され出す。
「オープンイノベーション＝イノベーション」
「オープンイノベーション＝新規事業」
「オープンイノベーション＝第三の事業の柱」etc
1年後。「オープンイノベーションで実践していくこと」で片づけられた領域がふたたび経営会議でやり玉にあがる。
「なぜ売上になっていないのか」
「1年何をしていたのか」
「会社のお金を使って何も形にできていないのか」etc
冒頭で述べたとおり、オープンイノベーションはただの手段である。その手段を講じるのに、内容によっては時間がかかること・お金がかかることは当たり前だ。工数や予算自体が議論されていなかったわけではない（議論されていなかったらもっと大問題だ）。
ただ、そもそもの問題は、それぞれ都合のよい解釈をして議論に臨んでいた点である。「オープンイノベーション」という言葉に過度な期待をした者もいれば、意味を取り違えたままの者もいる。その状態で走り出してしまった…ということに過ぎない。期待値を見誤ったままのものを実践した結果が、意図に沿うわけがない。
「オープンイノベーション」という言葉はいずれ使われなくなると私は考える。手段として当たり前になり、定義が定着すればわざわざ「オープンイノベーションという手段を用いて」などと言う必要がなくなるからだ。
今は、悲しいが、使われ方・定義が曖昧過ぎてまだその時ではない。だからこそ意識して「オープンイノベーション」という言葉を丁寧に扱う。
例えば、「オープンイノベーション」という言葉を、経営会議や会社としての戦略に乗せる場合は「オープンイノベーションプロジェクト」と言い換え、つまりは「社外連携によって新たなイノベーションのタネを創出する取り組み」と定義するのはどうだろうか。プロジェクトだと捉えることができれば、中のストーリーが必要になることが万人に理解されやすくなり、全体が捉えやすく見えやすくなる。
オープンイノベーションへの向き合い方を会社として統一する
言葉の独り歩きと同様、オープンイノベーションプロジェクトに対する曖昧な解釈・理解は下記のような悲劇も招く。これも本当にあった事例だ。
事業会社のオープンイノベーション担当者と社外の企業（スタートアップと定義されるベンチャー企業だった）が面談の末、共同開発を意思決定した。
事業会社サイドのリソースは工場のラインだった。そのラインを活用し新たなプロダクトを共同開発する想定で話を進める。
まず市場調査を兼ねプロトタイプを製作することとなった。設計の末、材料を調達し、いざ工場を稼働させようとする。プロダクトが出来た暁には、再来月から試験運用する先も決まっている。工期は2週間を想定している。今から2カ月以内に動ければ、間に合う。
そこへいきなりストップがかかる。
「今は繁忙期で難しいので、年明けにお願いしたい」
既存事業部の執行役員から実質半年後の使用にしてほしいとお達しがある…。全ての実証計画が白紙に戻る。
なぜオープンイノベーションを実践するのか、が企業内で浸透し切っていない場合、既存事業部のスタンスは「協力する」である。ニュアンスとして「支援してあげる」要素が強い。「手伝う」スタンスになってしまう。
企業によって、また取り組みによって、もちろんそのオープンイノベーションプロジェクトの「重要度」は異なる。
自社が絶対に実践しなければならないような、事業会社としての危機を脱するための手段なのか。そうではなく、既存事業部があくまで主であり傍系として何か芽が生まれたらよいなという程度の取り組みなのか。会社としてのオープンイノベーションプロジェクトに対するスタンスは事前に整理しておく。そのうえで、どのような体制を取っていくべきなのかを議論しておく必要があるのだ。
オープンイノベーションという形で社内・社外のプレイヤーが手を携えて何かを実践しようとする際にwinwinの関係性を築いていくことは必然であり、お互いが相手に配慮し、歩み寄ることは大切である。ただ「時間」に関しては、会社の体力差がある企業間連携の場合、体力がないほうがあるほうのスピードに合わせることが難しい場合が往々にしてある。
その場合、合わせるのは余力があるほうだ。
体力があるほうからすると、それはかなりスピーディーであり、既存のやり方より性急だ。するとその時点でその取り組みは「急ぎの」案件となる。「至急」進められるよう、会社におけるスタンス、「何をどこまでどう動かすべきなのか」は事前に統一・浸透させておく必要がある。
初歩でつまずかないために
会社として、実現したい「ゴール」があり、このゴールまでを「どのようなやり方」で到達するのかを定める。「自社内」に閉じたクローズドでの戦略が不可能であればおのずと「社外」という選択肢が浮上し、社外のプレーヤーと「ゴール」に向かう動きを取ることが「オープンイノベーション」というやり方であるわけだが、この「オープンイノベーション」をこの時点で細分化し順序だてて整理しておく。
前回は「目的の明確化」について述べた。何を目的・目標とするのかをまず定めることが非常に重要である。これは上記図の①にあたる。
①ゴールを定めたのち、そのゴールに到達するうえで、②必要なリソース、自社として使う工数を定める。
そして、③自社にない社外に求める要素を明らかにし、共創パートナーを募るテーマを定める。
④社外のプレーヤーと何をどのように実践すればゴールに到達するかのストーリーを描き、それをスケジュールに落とし、⑤必要な予算を算出する。
言わずもがなこれらの①～⑤は初歩の初歩である。ただオープンイノベーションはこの初歩に成功のカギが大きく詰まっているのだ。（解説：eiicon company 代表/founder 中村亜由子）
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