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【特集インタビュー】ビッグデータも、目指すべきビジョンも、徹底的に共有しあう。アスクル流オープンイノベーションが生み出す、新たなEコマースのあり方。(前編)

2012年にアスクルが立ち上げたBtoCのEコマースサービス「LOHACO」。2016年7月にはお客様利用者数が累計300万人を突破するなど、目覚ましい進化が続いている。この成長を生む最初の一歩は、ヤフー株式会社との業務・資本提携から始まった。大手×大手のオープンイノベーションを実現できた理由とは何か?サービス立ち上げ当初から一貫して企画・運営に携わる成松氏に語っていただいた。 

アスクル株式会社 
LOHACO事業本部FMCG/日用品事業部 事業部長 ECマーケティングディレクター
成松 岳志 
2007年入社。BtoBサービスのネット広告企画・運営やCRM、新規サービス開発を経験した後、2012年よりLOHACO事業立上げに参画。サイト運営に深く携わり、Web広告の設計責任者やデジタルマーケティング、ビッグデータの解析部門など様々な領域を担当。現在は事業部長とマーケティングディレクターを兼務し、さらなる事業発展を目指す。  

■大手×大手で、得意分野を持ち寄り誕生した「LOHACO」

2012年に誕生した「LOHACO」は、ヤフー株式会社との業務・資本提携からスタートされていますね。異なる領域の企業がタッグを組んだ経緯を伺えますか? 

成松:実を言いますと、我々アスクルはLOHACOを始める前からBtoCのEコマース自体は手掛けていました。しかし、決して大きくスケールできていたわけではなく、集客力に大きな課題がありました。 

――集客の課題が事業成長を阻害していたと。 

成松:その通りです。商品の仕入れの仕組みやサプライヤーとの関係性、それに最短で注文の当日には商品をお届けできるだけの物流網は業界をリードするものがありますが、BtoCの集客ノウハウが無かった。 一方で、ヤフーさんには「Yahoo! JAPAN」というメディアによる圧倒的な集客力があり、オークションなどショッピングモール事業のプラットフォームも有していました。 しかし、仕入れ型Eコマースの機能は持ちあわせていない。ならば、この2社で一緒にビジネスを展開すれば理想的なシナジーを生めるのではないかと考えたわけです。 

――大きな事業規模を誇るプレイヤー同士、お互いにぶつかりあうシーンなどはなかったのでしょうか? 

成松:LOHACOは、アスクルにヤフーの出向者を投入する形で始動しました。当然バックボーンはそれぞれ異なりますから、当初はミスコミュニケーションも発生しましたし、勝手が違う部分もたしかにありましたね。ただ、競合する分野はありませんでした。 というのも、我々はモノの供給や準備。ヤフーさんは圧倒的な集客力と最新の決済システム、それぞれ異なる得意分野を持ち寄ることができたからです。 また、業務・資本提携から実際のサービスリリースまでの期間も約6カ月しかなかったこともひとつの要因かもしれません。とにかく積極的に対話を重ねてワンチームで取り組もうという姿勢を全員が持てましたからね。  

■目線を合わせるために、共通の指標を作り、ビジョンを共有。

▲オープンイノベーションによるオリジナル商品

――異なるバックボーンを持つ企業同士が、目線を合わせるために取り組んだことなどはありますか? 

成松:同じ目線を持つためには、目標や指標を明確にすることが重要だと考えています。サービス立ち上げまでの準備期間の指標は、納期やサービスレベルといったいわゆるQCD(Quality、Cost、Delivery)でした。 一方で立ち上げ後は、売上目標が軸になりますから、初日から売上データは可視化していきました。 

――明確なデータをもとに共通認識を築いていくと。 

その通りです。さらに立ち上げから1年ほどは、毎朝30分間、LOHACOに携わる関係者全員が集まるミーティングを行っていました。 社長の岩田も参加して、前日の売上はどうだったか、ニーズの高い商品は何か、実績を伸ばしている購入経路はどれかなど、ディスカッションを行うのです。 共通の指標を日々確認し、同じデータ環境で検討しながら、一緒に会話を重ねる。それらは全体の目線を合わせるためには非常に効果的だったと思いますね。 

――「共創」のための取り組みにトップ自ら参加することも含めて、アスクルでは他社との協業を非常に大事にされている印象があります。 

アスクルの社内には商品選定を行うチームもあれば、売り場=ウェブページやカタログを企画・設計するチームや、在庫をコントロールする調達チームもあります。 また、受注が入れば、物流の各チームが動きます。それぞれの部門がバトンを繋いでサービスが進行するため、前・後工程のチームと綿密に連携する必要がありますから、「協業」は身についています。それに、社内の人間だけでは決して完結できません。これも大きな特徴と言えます。 

――具体的に伺えますか? 

成松:例えば、商品を供給いただくサプライヤー、お客様に商品をお届けいただく物流・運送会社、アスクルサービスのエージェントなど、様々なパートナーの支えがあってアスクルサービスは回っています。 こうした中で「最適な機能を、最適なプレイヤーが担うべき」という発想が育まれたことで、我々は社内の人間を“小アスクル”、パートナーの皆様を含めた全体を“大アスクル”と考えるようになりました。 そして、大アスクルとしてどう進化していくのか?というスタンスを以前から重視してきたため、オープンイノベーションにも抵抗感なく取り組めるのだと思いますね。  


バックボーンの異なる企業同士が手を携えるためには、「明確なビジョンの共有」と「直接的なコミュニケーション」が必要不可欠。 

LOHACOのサービス立ち上げ当初を振り返る成松氏の言葉からは、そんな要素が見えてきた。さらにアスクルの社内全体に浸透している「オープンマインド」も重要なキーワードと言えるだろう。 

社外だけでなく、社内においても常日頃から協業を前提に活動する。そうしたスタンスが、組織が一丸となってイノベーションを目指す原動力になるのかもしれない。 

明日掲載の成松氏のインタビュー後編では、「LOHACO ECマーケティングラボ」の取り組みとメーカーとの協業実績を紹介する。 

(構成:眞田幸剛、取材・文:太田将吾、撮影:加藤武俊)