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【特集インタビュー】M&Aという手法でオープンイノベーションを成功に導くマイネット。新たな市場を創造し、文化の異なる企業を融合する手法とは。<前編>

M&Aという手法を積極的に用いながらオープンイノベーションを推進するマイネット。スマートフォンゲームのタイトル・事業を買収し、ゲームのサービス運営を行って急成長を遂げている。その成長ぶりは有限責任監査法人トーマツの「デロイト トウシュ トーマツ リミテッド 日本テクノロジー Fast50」で第8位(成長率は270.21%)にランクインするほどだ。15年12月にはマザーズ上場を果たし、いわゆるゲームサービス事業の会社の上場という点でも注目された。今回は、代表の上原氏に加え、投資戦略室でM&Aを担当する執行役員の久保氏をお招きし、M&Aや同社が目指す未来についてお伺いした。   

株式会社マイネット/株式会社C&Mゲームス 代表取締役社長 上原 仁(Jin Uehara) 

1974年生。小学校5年生の時に松下幸之助の著書に出会う。感銘を受け、起業を志す。神戸大学経営学部卒業後、1998年NTTに入社し、同社のインターネット事業開発に従事。2006年7月株式会社マイネット・ジャパン(現マイネット)を創業し同社代表に就任。   

執行役員 投資戦略室長 久保 宗大(Munehiro Kubo)

 

1987年生。金沢大学経済学部、青山学院大学会計大学院卒。 在学中に日本公認会計士試験合格。卒業後大手外資系コンサルティングファームにて金融機関・製薬会社等への事業戦略策定、業務改革、組織再編、PMI、システム開発プロジェクトに従事。その後ITベンチャー、コンサルティング企業等の立ち上げを経験。2015年6月よりマイネットに参画。  

■将来予測を行い、ゲームを作るのではなく、届ける側に回ることを決めた。

マイネットは『戦乱のサムライキングダム』や『神界のヴァルキリー』など、人気タイトルを数多く買収し、その運営を手がけている。また、2016年10月にはクルーズ株式会社のゲーム事業を会社分割し、新設する「株式会社C&Mゲームス」を完全子会社化させた。事業買収に当たっては、あおぞら銀行から総額31億円の借入による資金調達を実現している(2017年1月末に全額返済済み)。 

――M&Aもオープンイノベーションの一つの手法と捉えていますが、ゲームの買取・再生、運営サービスという事業に乗り出した経緯を教えてください。 

上原:実は最初は、通常のメーカーの発想でソーシャルゲームを作り、世に送り出しました。このゲームは売れるはずだ、という考えですね。実際、2012年秋に特化して3タイトルを出し、ランキング上位を占めるほどの売れ行きを示しました。しかし、1年経たったころには当社とは規模が二桁も違う大手が次々と参入してきて、これは太刀打ちできない、攻め方を変えようという考えに至ったのです。

——なるほど。どのような戦略にシフトしたのでしょうか。 

上原:市場の将来予測をすると、2016~17年に成熟期が来ると考えられました。成熟期が来ると、製造から流通へのパワーシフトと、合従連衡が起こります。それを踏まえて、当社はゲームを届ける側、買う側に回ろうと決めたのです。流通という観点から見れば、ゲームの買収は仕入れと同義と言えるでしょう。2013年の秋からは運営を行うゲームサービス事業のみに特化しています。流通網は「CroPro(クロプロ)」という独自の相互送客ネットワークを整備し、現在は92社が参加しています。(2016年12月末現在) 

――ゲームの運営サービスは今でこそ、市場の認知度も高まっていますが、当時としてはなかなか理解されにくい事業だったのではないでしょうか。 

上原:そうですね。ゲームサービス業と言っても「はあ?」と聞き返されました(笑)。ゲームメーカーと何が違うのか、というところです。今でも、十分に知られているとは言えないと思いますよ。 

――その中で、買収の資金調達は容易なことではないと思います。 

上原:当社には実績がありましたので、その実績を強調しました。ビジネスモデルは、タイトルを仕入れ利益を上げる、ということを繰り返す、安定・積み上げ型です。この収益構造をプレゼンテーションし理解していただいたのです。上場後は、上場+安定・積み上げモデルの会社という点で評価され、20~30億円の融資を獲得できるようになりました。

 久保:特に直近のM&A(※クルーズ株式会社のゲーム事業の買収)では、あおぞら銀行の事業ファイナンス部に迅速に当社のビジネスモデルに理解をいただきました。そのおかげで、当社の企業規模と同規模事業のM&Aを短期間で実現することができました。  

■事業判断はすべてデータに基づき、判断する。

――ゲーム事業の買収額というと、なかなか想像しづらいのですが、どのように設定しているのでしょうか。 

上原:すべて数値に基づく合理判断で行っています。買収の際、感覚的な会話は一切ありません。デューデリジェンスは非常に精緻です。過去の全ユーザーデータ、課金データを見て、それらに基づいて将来予測をして買収額を決定します。このノウハウは、他が真似しようとしてももう追い付けないというところまできています。 

久保:もともと前例がほぼない取引でしたので、市場価格や過去事例がなく、各案件の検討初期段階では売手と買手の金額目線感に大きな差があるケースが多いです。そのため、当然のことですがディールの早いタイミングで両者の期待値を合わせていくことが非常に重要となります。また同時に、そもそもなぜ売買の検討が起こったのか、その背景や趣旨を常に意識しなければ交渉はスムーズに進みません。 

――それは、どういったことでしょうか。 

上原:当社の買取はソリューションになっているのです。ゲームの開発者が開発後も運営に関わっていたのでは、新作ができないでしょう。メーカーとしては、人員を再配置して新作を作りたいというニーズがあるのです。具体的な事例として、当社はイグニスさんから『メルティメイデン』を買収しましたが、同タイトルを開発したチームは新たに『ぼくとドラゴン』を手がけ、成功させました。当社は成長をソリューションしたのです。 

久保:人員再配置のほかに、獲得、利益確定、ゲーム事業から撤退などのさまざまなニーズなどがあり、本来の趣旨に沿って最適なスキームや条件を柔軟に設計しています。また両社の経営判断においては金額以上に実行のタイミングを要求されることは少なくありません。 

――買収までにどのくらいの時間をかけているのですか。 

上原:業界最速でしょう(笑) 久保:社内の稼動状況にもよりますが、通常のケースですと、話が始まってから2ヶ月で契約まで済ませています。タイトル単体の買収でしたら1ヶ月を切ることもあります。  


M&Aという手法を用いたオープンイノベーションで、急速にビジネスを拡大させているマイネット。今回のインタビューでは、同社の戦略に非常に重要なM&Aについて、具体的なノウハウを伺った。明日掲載の後編インタビューではM&Aを実施後、特に他社人材とのチーム融合に関するノウハウや、オープンイノベーションを成功させるために大切にしていることを語ってもらった。 

(構成:眞田幸剛、取材・文:中谷藤士、撮影:佐々木智雅)