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早大・入山章栄准教授 | オープンイノベーターにおくる「多動のススメ」<後編>

ここ数年の間で「オープンイノベーション」の概念が急速に広まった日本では、多くの大手企業がスタートアップと組んでイノベーションを起こすための取り組みを進めている。しかし、欧米や中国の企業と比べ、日本企業の成功事例はまだまだ少ないと言われている。今回は早稲田大学ビジネススクール准教授であり、日本や世界のオープンイノベーション事情に詳しい経営学博士でもある入山章栄氏の研究室へお伺いし、インタビューを実施。――昨日掲載した<前編>では、諸外国と比べた際の日本におけるオープンイノベーションの現状やオープンイノベーションを成功に導ける人材の共通点などについて詳しくお聞きした。そして本日掲載する<後編>では、オープンイノベーターに必要な要素などについて、さらに深く話を聞いた。

▲早稲田大学ビジネススクール 准教授 経営学博士 入山章栄氏

慶應義塾大学経済学部卒業、同大学院経済学研究科修士課程修了。三菱総合研究所で自動車メーカーや国内外政府機関への調査・コンサルティング業務に従事した後、米ピッツバーグ大学経営大学院博士課程に進学。2008年に同大学院より博士号(Ph.D.)を取得。米ニューヨーク州立大学バッファロー校ビジネススクール助教授を経て2013年より現職。専門は経営戦略論、国際経営論。『世界の経営学者はいま何を考えているのか』(英治出版)、『ビジネススクールでは学べない世界最先端の経営学』(日経BP社)といった著書がベストセラーとなっているほか、国際的な主要経営学術誌に多くの論文を発表。近年は各種メディアでの活動も増えている。


最大のポイントは信頼。「この人と繋がっていたいな」と思われる人がいい

−−前編では、優秀なイノベーターの多くは「好奇心が旺盛で勝手に動き回っている」というお話がありました。これまで普通の会社員として働いていて、突然オープンイノベーションの担当者になった方などはどうすればいいのでしょうか?

入山氏 : 以前、大手ベンチャーキャピタルの一つであるWiLの伊佐山代表が私の授業で講演してくれたことがあります。早稲田のビジネススクールには大企業の方々が多数参加していますが、そうした参加者から「オープンイノベーションの第一歩として、まず何をすればいいですか?」という質問が上がった際、伊佐山さんは「今日、家に帰る道順を変えてみましょう」と答えていました。私もそういうことだと思います。

大きな会社で長年働いている人は毎日同じ仕事が続く、毎日同じ生活が続くという前提で生きてきたので、変化を恐れますし、自分で何かを変えることに慣れていません。まずは自ら能動的に動いて変化を起こすことに慣れることが大切です。家に帰る道順を変えてみることで「近所にこんな場所があったんだ」ということに気づき、そのことを楽しいと感じられるかどうか。何も感じなければイノベーションには向いていない可能性もありますね。

−−それは確かにありますね。私も定期を買うことを辞めました(笑)。周囲からはあまり理解されないのですが、毎日違う道で帰りたいんですよ。

入山氏 : そうした動きが大切ですよね。私も「本屋さんに行って目を瞑って本を一冊手に取ってください。そしてその本を読み通してください」ということをよく言っています。予想外の出会いや偶然の発見、セレンディピティのようなものがイノベーションにとっても非常に重要だと考えています。本来、イノベーションに上手いやり方とかはないと思うのです。

スティーブ・ジョブズのConnecting The Dotsではありませんが、単純に「面白いから」という好奇心に従ってガンガン動いているうちに、気が付いたら何か新しいものが生まれていたといった感じで、自分の本能に素直になって「自分の興味があることを外に出てやってみよう」ということに尽きるのではないかと考えています。

−−やらされ仕事では上手くいかないということですね。

入山氏 : そうですね。今、私が懸念しているのは日本企業における「やらされオープンイノベーション」です。わざわざ「イノベーションをしよう!」と考えて外に出ている人は九分九厘上手く行かないと思います。本来、イノベーションを起こすこと自体は手間がかかって大変なことばかりですから、会社のミッションとしてやらされているだけでは相当キツイはずです。そして最終的には自分の会社の都合を考えてしまうので、共創相手との信頼関係も構築しにくくなってしまいます。やはり自分の興味で動くことが一番でしょうね。

−−入山先生の講義を受けることで普通の会社員からイノベーター気質に変わった方はいますか?

入山氏 : 私の講義に来てくれる方は、そもそも「変化したい」「いろいろな人とつながりたい」というタイプの人が多いので、講義を受けて突然変わったという方は少ないのですが、さまざまな業界の方が来てくれていることもあって、周囲から影響を受けて変化する方もいます。

−−コミュニティや付き合う相手を変えたら違う世界が見えてきたということでしょうか。

入山氏 : その通りだと思います。ホモフィリー(Homophily)という考え方があって、人間は基本的に同質の人間とつながろうとする傾向があることがわかっています。自分と似たような人と付き合ってしまうというのは、ある程度は仕方ないところもあるのです。ただ、大前研一さんが言っているように、「自分を変えたかったら付き合う人間を変えろ」というのは、私もその通りだと思っています。もちろん嫌な人と付き合う必要はないのですが、自分のコミュニティとは別のところに面白い世界がありそうだと感じたら、そこにいる人たちと付き合ってみることも大切でしょうね。

−−付き合う人を変えてみるということなら、どんな方でも実行できそうですね。

入山氏 : そうですね。さらに言えば、これから人がもっと組織間を自由に動くようになると、基本的に「いい人」であることが重要になってきます。今後、しばらくは一人の強烈なカリスマリーダーについていくというタイプの組織も存在し続けると思いますが、人がプロジェクトベースで動くティール型組織が広がっていくと「この人とつながっていたいな」と思われることが、オープンイノベーションの実践に関して重要な要素になると考えています。

威張っていない人、いつもポジティブな人、自然と周りに人が集まってくるような人の方が、イノベーションを起こせるチャンスは増えていくでしょう。オープンイノベーションの最大のポイントは信頼です。信頼できる相手でなければ重要な情報は出せないということについては、日本も海外も変わらないと思います。


さらなる活性化のためには、企業の仕組全体を変える必要がある

−−インタビューの冒頭で「日本の企業が、人が動ける仕組になっていないことが課題」と仰っていましたが、今後日本でオープンイノベーションを活性化させるために必要だと考えられていることについて教えてください。

入山氏 : オープンイノベーション、つまり知と知の新しい組み合わせを見つけ、知を探索するためには、企業の一部分だけを変えるだけでは難しいと思います。ダイバーシティ施策や働き方改革なども人が企業間を動くために必要な取り組みの一つだと思いますし、メンバーシップ雇用からジョブディスクリプション型雇用への転換も必要になってくるでしょう。

そうした改革を疎かにして会社自体がまったく変わらないのに「オープンイノベーションを頑張りましょう」とだけ言ったところで実現は難しいと思います。オープンイノベーションをもっと活性化させるためには、90年代前半までの常識であった日本の社会や企業の仕組全体を変えていく取り組みが必要だと考えています。

−−会社そのもののあり方を見直す必要があるということでしょうか。

入山氏 : その通りです。ただし、会社そのもののあり方を見直すためには、経営者の任期もそれなりに必要になってきます。日本の経営者は2年、3年で辞めることが多いのですが、そうした短い任期では未来に責任が持てないので、リスクを取ることができません。リスクが取れないとなるとオープンイノベーションのような新しい取り組みにも腰が引けてしまいます。

−−オーナー社長が経営する会社の方が、勢いがあるように感じられるのはそのせいでしょうか?

入山氏 : そこは大きいでしょうね。今、日本で勢いがある会社のほとんどは創業者がトップにいるか、同族経営の会社です。ソフトバンクの孫さん、ファーストリテイリングの柳井さん、日本電産の永守さんは創業者ですし、ユニ・チャームやロート製薬、ファナックといった面白い動きをしている企業に同族経営が多いことも事実です。そうは言ってもアサヒグループの泉谷さん、ブラザーの小池さん、日本ユニシスの平岡さんなど、創業社長や同族経営でない企業からも注目すべきトップが出始めていますし、イノベーションを起こせるような会社も少しずつ増えています。欧米や中国と比べると遅れてはいますが、日本の会社も少しずつ変わり始めています。

−−この流れをさらに加速させていきたいところですね。

入山氏 : そうですね。まだまだ足りないものの、オープンイノベーション界隈で次々に新しい動きが起こっていること自体は前向きに捉えていいと思います。また、最後に一つだけ付け加えてお伝えしたいのですが、オープンイノベーションには地理的密集生も大切です。どれだけ通信手段が発達したとしても企業間でコラボをするにあたって、同じ空間で顔を突き合わせて話すことはとても重要です。

しかし、日本の大企業は人里離れた田舎や僻地に研究所を構えていることが少なくありません。そうした場所では他社と関わる機会も限られるため、突然上層部から「別の会社と付き合え」と言われても対応が難しいと思います。地方や田舎の良さがあることもわかりますが、知と知の新しい組み合わせを生み出すことを考えると、大企業の重要拠点が僻地に偏り過ぎていることは大きな問題であると考えています。

−−東京以外の地方に人や会社を集めるという選択肢もあるのでしょうか?

入山氏 : もちろん選択肢の一つとしてはあると思います。ただし、その場合も多くの人にとって集まりたくなる街や場所であることが重要です。その点で言えば、LINEやパナソニックAP社が新たな拠点を構えた京都はかなり充実してきたと思います。京都のような街自体に魅力がある地域は強いですし、最近では福岡も市長の手腕やキャラクターによって魅力を打ち出すことに成功しています。今後は東京だけでなく特定の場所・地域に面白い企業が集積していく可能性もあるでしょうね。


取材後記

入山准教授は、欧米・中国に比べて日本国内でオープンイノベーションが立ち遅れている理由について、「人が組織間を自由に動ける仕組になっていないことが大きい」と日本企業の構造的な問題を指摘されていた。本気でオープンイノベーションを推進したい企業には、共創を行うための手法だけでなく、社員の雇用スタイルや働き方改革、ダイバシティ施策なども含めて旧来のシステムを抜本的に変える覚悟が求められているのかもしれない。

一方、オープンイノベーションを実践する「人」に焦点を当てると、好奇心を原動力として動き回る多動な人材にこそ適正があると仰っていた。准教授が語る「知と知の新しい組み合わせ」を生み出せるようなオープンイノベーション担当者を正しく選ぶには、企業間を自由に行き来し、人と人を結びつけられる素養を持った人材を見極めることが重要であると言えそうだ。


<オープンイノベーションを実践するためのポイント>

●オープンイノベーションに踏み出す第一歩として、家に帰る道順を変えてみる。つまり、自ら変化を起こすことに慣れておく。

●発想は移動距離に比例する。知的好奇心や情報感度が高く持ち、自分の本能に素直になって興味があることを外に出てトライしてみる。

●イノベーションの源泉は、新しい知と知の組み合わせ。人が組織を超えて動ける仕組みや環境を整えておく。

(構成:眞田幸剛、取材・文:佐藤直己、撮影:古林洋平)